当一个行业陷入价格战，最好的应对方式或许是改变游戏规则。

在山东重工·中国重汽2026年全球供应链大会上，一个更深层的变革正在发生——中国重汽正在将传统供应链从“成本管控工具”转变为“价值共创平台”。

“今年1-11月，山东重工集团实现营业收入5519亿元，同比增长12.3%。全年预计将超过6000亿元，继续走在我国装备制造行业前列。”山东重工集团党委书记、董事长王志坚的开场白，勾勒出山东重工集团的宏大体量。其中，中国重汽作为集团的重要板块，整车销量突破45万辆，其中，重卡产销超30万辆，首次成为全球销冠；新能源重卡、轻卡销量预计分别同比增长230%、390%，海外市场持续领跑，重卡出口超15万辆。

然而，比这些耀眼数字更值得关注的，是一条常被忽视的价值暗线——由1028家全球供应商共同构筑的中国重汽“价值共创网络”。

王志坚的一句话道出了其中的关键：“这一年我们携手同行、顶住行业内卷压力，赢得全球客户认可。”在价格厮杀日趋白热化的商用车市场，“顶住内卷”的真正含义是什么？

这意味着一场深刻的角色转变：供应链不再仅仅是企业的成本控制单元，而是价值创造的核心引擎；供应商不再是被动的价格接受者，而是主动的价值共创者。这正是中国重汽突破低价竞争困局的根本答案——当全产业链共同为用户创造价值时，价格自然不再是唯一的竞争维度。

一、从“产业聚集者”进化为“生态构建者”

作为济南市重点培育的产业链“链主”，中国重汽的传统角色是产业聚集的核心。

但这只是故事的第一章。更值得关注的是中国重汽正在书写的第二章：从“产业聚集者”进化为“生态构建者”。这其中的关键区别在于：

传统链主思维：以我为中心，供应商围绕我的需求提供服务；

生态构建思维：以价值网络为中心，各方在共生关系中共同成长。

王志坚提出的“四点倡议”：价值共创、开放融合、数智赋能、诚信清廉。这不是一个甲方对乙方提出的要求清单，而是一个生态系统的基本运行规则。

具体执行层面，中国重汽要建设的“供应链、创新链、智慧链、阳光链”，表面上是对供应链的优化升级，实质上是对传统供应链逻辑的根本性重构。

供应链：从“稳定优先”到“韧性优先”

在全球化逆流、地缘政治动荡的背景下，“稳定高效”已成为供应链的最低要求。中国重汽要打造的是更具“韧性”的供应链——不仅能在顺境中高效运转，更能在逆境中灵活调整。重卡出口超15万辆的成绩，正是这种供应链韧性的市场验证。

创新链：从“瀑布式”到“敏捷式”

传统汽车行业的创新遵循“瀑布式”流程：主机厂定义需求→供应商开发→测试验证→量产交付。王志坚提出的“共建研发协同体系”，指向的是“敏捷式”创新：主机厂与供应商在概念阶段就深度融合，快速迭代、共同试错。这种模式在智能驾驶、新能源等快速变化的技术领域尤为重要。

智慧链：从“信息孤岛”到“数据生态”

“打破数据壁垒”是智慧链建设的核心。在传统供应链中，数据往往被各个参与方视为私有资产，形成一个个信息孤岛。中国重汽推动的“全链路可视可控可追溯”，实际上是在构建一个共享的数据生态。在这个生态中，数据流动创造的价值将远大于数据囤积。

阳光链：从“合规要求”到“信任资本”

“诚信清廉”在商业世界中常被视为合规要求，但中国重汽将其提升到了“信任资本”的高度。在复杂的全球供应链网络中，信任是最稀缺也最宝贵的资源。阳光链建设实际上是在积累这种无形资产，为长期合作奠定坚实基础。

二、共赢链：重新定义主机厂与供应商关系

中国重汽打造的“共赢链”，对商用车行业的深远影响在于它重新定义了主机厂与供应商的关系。

关系性质的重塑：从“交易关系”到“伙伴关系”

传统供应链关系中，主机厂与供应商本质上是交易对手——一方追求最低采购价，另一方追求最高销售价。而在共赢链中，双方成为价值创造的伙伴，共同面对终端客户，共享创造的价值。

价值分配的重构：从“零和博弈”到“价值共享”

传统供应链中，主机厂与供应商的利益常常此消彼长。而共赢链通过全价值链优化，创造了增量价值，并通过合理的分配机制让各方共享收益。这种“做大蛋糕再分蛋糕”的思维，是供应链合作能够持续深化的关键。

能力建设的重配：从“单向输出”到“双向赋能”

在传统模式中，主机厂往往向供应商输出标准和要求。而在中国重汽的共赢链中，能力建设是双向的——主机厂赋能供应商提升质量、技术能力，供应商也以其专业能力反哺主机厂的产品创新。

三、媒眼观察：中国重汽供应链变革的意义

笔者认为中国重汽的供应链变革有一个更深层的隐喻：它正在构建的不是传统意义上的供应链，而是一个“商用车产业操作系统”。

这个“操作系统”包含几个核心模块：

资源调度模块：通过智慧链实现全球资源的优化配置；

创新孵化模块：通过创新链加速技术突破和产品迭代；

价值分配模块：通过阳光链确保各方利益公平合理；

生态扩展模块：通过开放的接口吸引更多参与者加入。

在这个操作系统上，中国重汽自身是核心应用，但更重要的是为整个生态提供了运行基础。当这个系统成熟时，它不仅服务于中国重汽的4000亿元目标，更能支撑中国商用车产业的整体升级。

尽管中国重汽的共赢链理念具有前瞻性，但实施过程中仍面临诸多挑战：比如文化融合、利益平衡、公平分配机制、技术集成的复杂性等考验着管理者智慧。然而，这些挑战也正是共赢链建设的价值所在。

正如王志坚所说：“未来五年，中国重汽的跨越式发展将为伙伴带来巨大机遇。”这个机会不仅是商业机会，更是参与定义下一代商用车产业形态的历史性机遇。